Классификация стилей лидерства

Поведение руководителя оказывает значительное влияние на внутренний климат в компании, от которого напрямую зависит результат деятельности сотрудников. Какие стили лидерства, выбранные руководителем, могут обеспечить высокую эффективность работы?

Стиль управления влияет на многие факторы процветания организации. Недаром бытует поговорка «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Конечно, бывает, что сотрудники остаются. И эффективность работы тоже остается… на нуле. Какой метод руководства выбрать, чтобы и подчиненные были довольны, и компания развивалась?

В теории лидерские стили делятся на две группы: резонансные (идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический) и диссонансные (амбициозный, авторитарный). Каждый из них имеет свои особенности.

Главные признаки авторитарного стиля: руководитель ориентируется только на собственное мнение, сотрудники не участвуют в производственной деятельности, а только беспрекословно исполняют распоряжения начальника. Такой стиль, по словам эксперта по подбору персонала компании «ТрансКонсалтингГрупп» Светланы Казаковой, в целом будет тормозить процесс развития, но в некоторых случаях он необходим (например, для «стартапа» или когда что-то нужно сделать в кратчайшие сроки, а времени на обсуждение катастрофически не хватает).

В случае использования амбициозного стиля руководитель ставит перед сотрудниками труднодостижимые цели и требует их реализации. Совершенно противоположен ему стиль идеалистический, когда начальник вдохновляет подчиненных, рисует заманчивую картину будущего, показывая, как достигнутые цели скажутся на благополучии сотрудников и компании.

Название товарищеского стиля говорит само за себя — руководитель с подчиненными дружит и подчас уделяет им больше времени, чем работе. Светлана Казакова считает, что элементы такого стиля управления должны использоваться, хотя бы и в совокупности с другими: «Если не устанавливать дружеских взаимоотношений в компании, то люди будут уходить. Внутренний микроклимат очень важен для всех, ведь на работе мы проводим большую часть времени».

Руководитель, который тяготеет к обучающему стилю, уделяет большое внимание развитию рабочего потенциала сотрудников. А демократический стиль подразумевает разделение ответственности, инициативы и полномочий между начальником и подчиненными.

Елена Галочкина, управляющий партнер центра HR-экспертизы CFSgroup, рассказала об основных различиях между двумя группами стилей: «Резонансные стили лидерства пробуждают в людях внутреннее желание и мотивацию работать лучше и достигать большего. Диссонансные стили основаны на личных амбициях руководителя и не затрагивают потребностей подчиненных. Когда люди получают лишь инструкции и указания, сопровождаемые угрозами и критикой, они выполняют работу механически, боятся проявлять инициативу. Страх парализует способность мыслить. Чем сильнее страх, тем больше ошибок».

Замкнутый круг

Марина Швоева, HR-директор BBDO Russia Group, считает, что руководитель должен иметь свой базовый стиль, к которому более расположен в силу специфики характера, воспитания, врожденных качеств. «При этом руководитель, зная основные управленческие подходы и специфику своих подчиненных, должен пользоваться своими знаниями и жизненным опытом по мере необходимости и в зависимости от ситуации», — добавляет эксперт.

Логично было бы освоить какой-то один резонансный стиль управления — и вперед, к росту и развитию организации! Но, к сожалению, нет универсального и эффективного стиля, подходящего не только для каждой компании, но даже для отдельно взятого подразделения этой компании.

«Например, управление отделом маркетинга просто обязано быть демократичным, чтобы поощрять инициативу и креативность. В департаменте продаж — противоположная ситуация с гораздо более выраженной иерархией и командным стилем управления, направленным на выполнение жестких планов продаж», — комментирует Сергей Моисеев, директор отдела развития корпоративной культуры и качества обслуживания Цифрового центр «ИОН».

Так как же найти грамотные методы взаимодействия с персоналом?

Важно сочетать!

Эксперты рынка труда считают, что лучше уметь совмещать разные стили управления. Руководители, освоившие несколько стилей, могут быть «гибкими» и без потерь выходить из нестандартных ситуаций, от которых в рабочем процессе никуда не деться.

«Самые успешные лидеры умеют виртуозно пользоваться разными инструментами управления - разными стилями. Если нужно поднять командный дух, урегулировать конфликты в коллективе, они "включают" товарищеский стиль, дружески болтают с подчиненными, вместе с ними после работы идут смотреть футбол. Но в кризисных опасных ситуациях, когда нужны четкие распоряжения и решительные действия, товарищеский стиль автоматически выключается — и вот уже перед нами авторитарный командир, которого невозможно ослушаться», — рассказывает Елена Галочкина.

А Денис Ожигин, директор по стратегическому планированию ЗАО «Нанософт», говорит, что если руководитель не хочет поднимать свой уровень и учиться на хороших примерах, значит, он владеет меньшим количеством стилей и не может применять их в зависимости от ситуации. «Все хорошие коллективы — это коллективы, которые постоянно развиваются, гибко приспосабливаются к различным условиям. И хороший руководитель может в том или ином случае так мотивировать коллектив, что получит от него большую отдачу. Соответственно, менее гибкий руководитель не сможет выполнить задачу и тем создаст демотивирующий климат», — резюмирует эксперт.

Опыт специалистов

Ориентируясь на мнение экспертов, можно сделать вывод: руководитель, даже мастерски владеющий каким-то одним стилем, плохо подготовлен к управлению коллективом. Эффективно именно совмещение стилей управления.

«На ум приходит аналогия с набором ключей: чем больше их у вас, тем большее количество дверей будет открыто перед вами», — замечает Сергей Моисеев.

Так какое же сочетание стилей руководства современные работодатели считают эффективным и применяют на практике?

«Считаю, что для каждой задачи, стоящей перед компанией, необходим свой стиль. В каком-то случае — авторитарный, где-то — демократический, а где-то — и делегирующий (либеральный). Эффективность компании определяется не тем, насколько четко и правильно она следует догмам в управлении, а каков результат ее деятельности. И максимального эффекта можно достигнуть, используя тот стиль, который будет наиболее правильным в конкретной ситуации», — комментирует Денис Ожигин.

«Лично я — приверженец демократического стиля, часто использую метод делегирования полномочий. Я всегда открыт для дискуссий, предложений и консультаций. Надо помнить, что развивая себя и своих подчиненных, мы развиваем всю компанию. Но при этом я иногда ставлю высокие и даже труднодостижимые цели, создавая условия для того, чтобы у сотрудников появилось стремление повысить свой квалификационный уровень и самостоятельность», — говорит Сергей Моисеев.

«Стили управления задают сами подчиненные и сфера, в которой вы работаете. Если на это накладываются ваши природные таланты, жизненный опыт и знания, то может получиться очень эффективная модель управления людьми», — добавляет Марина Швоева.

В идеале эффективный управленец должен освоить несколько лидерских стилей, чтобы уметь пользоваться ими в конкретной ситуации. Но какие именно сочетать и применять — личный выбор каждого. Главное — помнить, что от слаженной и плодотворной работы персонала зависит не только благополучие организации, но и профессиональный успех самого руководителя.

0

Бесплатная рассылка - Инженеру электрику!

Ваш e-mail: * Ваше имя: *

Эффективный управленец

Согласно исследованию, проведенному кадровым холдингом «Анкор», основными стимулами к работе большинство топ-менеджеров считают деньги и возможность решать сложные задачи.

В сентябре было проведено исследование среди менеджеров высшего и среднего звена в 18 городах России с целью определить атрибуты, характеризующие эффективного управленца. Кроме того, было выяснено мнение руководителей о важности получения бизнес-образования, опыта работы за рубежом, мотивационных факторах и предпочтительном секторе рынка для развития карьеры управленца.

В исследовании приняли участие 364 респондента из Москвы, Санкт-Петербурга, Владимира, Тулы, Рязани, Череповца, Твери, Ярославля, Калининграда, Красноярска, Владивостока, Новосибирска, Екатеринбурга, Перми, Челябинска, Тюмени, Ростова-на-Дону и Волгограда.

Большинство опрошенных управленцев — мужчины в возрасте от 30 до 45 лет, занимающие должность руководителя среднего или высшего звена, а также владельцы собственного бизнеса.

Как показали результаты проведенного исследования, 58% опрошенных в Москве и 56% респондентов в России на предыдущем месте работы занимали позицию того же уровня, что и в настоящее время. При этом большинство управленцев в определении основных стимулов к работе назвали деньги и возможность решать сложные задачи. Исходя из этих данных, можно предположить, что многие руководители в последний раз сменили работу не только с целью увеличения своего дохода, но и чтобы получить возможность профессионально расти.

На вопрос о наличии степени MBA положительно ответили 43% респондентов в Москве и 22% участников опроса в регионах. Остальные опрошенные менеджеры — 57% и 53% соответственно — в качестве наличия у них иного бизнес-образования назвали краткосрочные программы (курсы, семинары). По мнению большинства руководителей среднего и высшего звена, MBA не является главным условием карьерного роста.

Действительно, для достижения руководящей позиции в России не всегда требуется наличие степени MBA, но сейчас прослеживается тенденция к «профессионализации» менеджеров. Это вызвано необходимостью управления высококвалифицированными специалистами в сложных экономических условиях. Именно поэтому большинство управленцев считает необходимым получить дополнительное бизнес-образование, поскольку для эффективного управления одних практических навыков бывает недостаточно — нужны еще и теоретические знания.

Среди факторов, характеризующих эффективного управленца в российской и иностранной компании, респонденты назвали достижение финансовых показателей (13%) и развитие потенциала сотрудников (9%). Однако 10% опрошенных отметили, что есть ряд задач, которыми руководитель заниматься не должен. Кроме того, 7% участников опроса отметили важность для менеджера демократичного стиля управления. По мнению 11% респондентов, для руководителя иностранной компании одинаково важны как финансовые показатели, так и развитие потенциала сотрудников. В остальном различий между управленцами в российских или иностранных компаниях нет.

«Сейчас немало компаний, особенно в Москве и Санкт-Петербурге, где не только на ключевых постах, но и на позициях руководителей отделов и департаментов работают иностранные менеджеры, которые привносят в них свой стиль управления, одновременно перенимая и российский. То же самое касается и отечественных управленцев, уезжающих работать за границу. Происходит взаимопроникновение стилей управления и их "универсализация". Современный и эффективный руководитель обладает набором характерных качеств, не зависящих от национальности, поэтому большой разницы между иностранным и российским менеджером сейчас не существует», — отметил Алексей Миронов, заместитель генерального директора по развитию бизнеса.

Таким образом, наступило время, когда начали стираться границы между западным и российским стилями управления. В современных условиях важным становится определение и соблюдение корпоративных стандартов, а не наличие атрибутов власти и статуса.

0

Подписаться на бесплатную рассылку книг, можно здесь:

Ваш e-mail: * Ваше имя: *

Каким именно образом вырасти в собственной организации?

 
    «Для этого необходимо демонстрировать хорошие результаты в работе, качественно и в срок выполнять свои обязанности. Надо помнить, что руководителям присуще стратегическое мышление. Такие люди умеют предвидеть перемены в той отрасли, в которой они работают, расставлять приоритеты в своей работе и в работе коллектива, фокусироваться на главных целях, привносить креативные идеи, принимать правильные и своевременные решения. Это далеко не весь набор качеств, который необходим людям, желающим занять руководящую позицию. Работая в команде, важно также уметь видеть ситуацию глазами своего начальника и абстрагироваться от ситуативного восприятия проблемы. Руководитель и коллеги должны знать о ваших профессиональных и карьерных предпочтениях», — рассказывает Алексей Иодко, начальник управления по работе с персоналом «Райффайзенбанка».


   «Прежде всего, нужно быть активным и инициативным сотрудником, который не избегает дополнительной нагрузки и участия в жизни коллектива, будь то командная работа или мозговой штурм на тему улучшения работы отдела. С убеждением „это не входит в мои должностные обязанности“ сложно вырасти в компании профессионально и получить большую зону ответственности. Если вы инициативны, активны, готовы брать ответственность и подкреплять идеи и предложения результатами, шансы карьерного роста вырастают в разы», — добавляет Надежда Смирнова, ведущий специалист рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.


   Чего нужно опасаться?


   Представим, что долгожданное повышение произошло, вчерашний исполнитель становится руководителем. Проблем с выполнением обязанностей нет, все получается, перспективы радуют. Однако есть одно «но» — коллектив. Эксперты рынка труда говорят, что отношения с бывшими коллегами (нынешними подчиненными) могут ощутимо отравить радость повышения.

   «Главный камень преткновения — выстраивание отношений с бывшими коллегами. Если в профессиональных компетенциях и личностных качествах новый руководитель себя уже зарекомендовал ранее, то талант управленца ему нужно будет не единожды продемонстрировать коллегам. И только после этого он может утвердиться в качестве руководителя в привычном коллективе», — комментирует Надежда Смирнова.

      «Многим молодым руководителям, выросшим внутри собственной компании, на этапе формирования своего менеджерского опыта приходится сталкиваться с решением закономерного парадокса: с одной стороны, с формальным изменением собственной роли, а с другой — с восприятием его коллективом в новом статусе. Впрочем, этой ситуации без труда можно избежать, если, во-первых, назначенный сотрудник добился перехода на новую должность исключительно своим трудом, а во-вторых, если он имеет определенный авторитет и вес в коллективе не просто как „отличный приятель“, а как профессионал в своем деле», — говорит Борис Аникеев, начальник отдела подбора персонала ГК «Связной».


   «Если у кандидата нет опыта руководящей работы, будет разумно, если он не станет претендовать сразу на очень высокую зарплату и широкий управленческий функционал. Как правило, таким соискателям предлагают поработать на минимальных условиях в течение испытательного срока и, если результаты устроят обе стороны, пересмотреть условия. Еще один важный момент: в новом резюме соискателю важно указать все случаи, когда ему приходилось выполнять руководящие функции или удавалось проявить лидерский потенциал (принятие решений на текущем проекте, организация рабочего процесса, выстраивание работы в команде и т. п.)», — добавляет Борис Аникеев.


   

0